Bài viết của một học viên phương Tây
[MINH HUỆ 06-04-2015] Sự gắn kết giữa các ê kíp giữ vai trò quan trọng trong sự thành công của một công ty, điều này giới kinh doanh đã công nhận từ lâu. Có rất nhiều cuộc thử nghiệm trong giới kinh doanh đã chứng minh cho điều này. Ví dụ:
Một chuyên gia quản lý kinh doanh phương Tây đã thay đổi cách mà toàn bộ các ngành công nghiệp làm việc, từ sản xuất, quản lý dự án, quản lý cung – cầu, tài chính, maketing, bán hàng, chiến lược và chiến thuật. Ông từng tham dự một cuộc họp với khách mời là các giám đốc điều hành của các công ty hàng đầu tại Nhật Bản. Khi chia sẻ những kết quả đạt được nhờ vận dụng lời khuyên của ông, tất cả họ đều nói về sự nâng cao mức độ hợp tác và hòa hợp trong công ty của họ. Đôi khi ông ngắt lời và hỏi xem kết quả “thực tế” là gì. Chúng bao gồm việc tăng năng suất, lợi nhuận, và giảm thiểu thời gian, v.v..
Họ đưa ra những con số cho thấy những cải biến – nhưng họ giải thích rằng kết quả mà vị chuyên gia từng đề cập chỉ đơn giản là sản phẩm phụ của những thứ mà họ xem là kết quả. Họ thảo luận về những điều quan trọng đối với họ – sự hợp tác và hòa hợp. Họ nói rằng nếu đạt được những điều này thì tổ chức của họ sẽ phát triển bền vững và kết quả kinh doanh của họ được đảm bảo.
Nếu các thành viên không thể hợp tác và hòa hợp, thì tổ chức đó có thể sẽ bị tê liệt bởi sự ngờ vực, mưu mô, thiếu trách nhiệm, và thiên về thành tích của cá nhân. Tình trạng không tốt sẽ kéo dài khiến doanh nghiệp có thể sụp đổ.
Chỉ khi đó, vị chuyên gia mới nhận ra rằng những ý tưởng phải mất thời gian dài và nó đã được minh chứng, nó rất khắt khe và không có phương diện tình cảm, và nguyên nhân duy nhất khiến nó vận hành tốt là loại bỏ hoàn toàn cơ cấu và căn bản “động cơ của sự bất hòa”. Họ đã khiến nó thực sự cần thiết cho những người muốn gia tăng sự hợp tác.
Giờ đây tôi đã triển khai vào thành công trong thực tiễn một phần trong số chúng vào các hạng mục Đại Pháp.
Nền tảng
Chín năm trước, tôi làm điều phối viên cho hạng mục truyền thông ở địa phương chúng tôi. Khi nhìn lại, tôi thấy rằng tôi đã làm không thực sự tốt. Mặc dù tôi khá thông minh, có năng lực, và nhiệt tình trong công việc, hơn nữa tôi còn có kinh nghiệm quản lý, nhưng sản phẩm của chúng tôi lại không có chất lượng tốt, không đảm bảo doanh thu, cũng như không tạo dựng được môi trường tu luyện tốt.
Sau vài năm, tôi bị loại khỏi vị trí điều phối viên, tôi cảm thấy nó như một cuộc đảo chính, mà ở đó tôi có được sự ủng hộ đến khó hiểu của những tên trùm ở địa phương. Sau đó họ đã bổ nhiệm tôi vào một ví trí khác trong ban quản lý khu vực.
Tôi hết lòng phối hợp triển khai các quyết định của họ và hoàn toàn đặt tâm vào vị trí mới, nhưng thành quả đạt được vẫn lại giống như trước đây. Điều này khiến tôi không khỏi hoang mang, hướng nội sâu, và cố gắng tìm ra những thiếu sót của bản thân.
Tôi nhận ra rằng đảm nhận vai trò của một điều phối viên kiêm nhà quản lý là một trách nhiệm lớn lao mà tôi phải làm tốt, hoặc không làm gì cả.
Sư phụ giảng:
“Làm người phụ trách mà giảng, Sư phụ giao những học viên đó cho chư vị, chư vị cảm thấy họ tu tốt hay không thì chư vị không có trách nhiệm chăng? Là có trách nhiệm. Tôi cảm thấy một số nơi, dường như trạng thái tu luyện chính là buông lỏng. Dù là công ty người thường cũng vậy, chư vị làm công tác gì cũng vậy, chư vị mà làm như thế, thì đó là làm ăn qua loa nửa vời. Các đệ tử Đại Pháp có thể làm lấy lệ như thế sao? Đây là việc nghiêm túc.” (Giảng Pháp tại Pháp hội San Francisco 2014)
Quản lý chính là một nghề, nên để thành công trong vai trò của mình, tôi cần phải trở thành một chuyên gia hàng đầu.
Điều đó còn giúp tôi nhận ra rằng yếu tố con người là tiêu chuẩn để đo lường một tổ chức. Do đó, mọi người đồng lòng, tâm huyết và toàn tâm toàn ý hợp tác cũng quan trọng như việc [có] những sáng kiến, chiến lược, hay kỹ năng vậy.
Hơn nữa, dường như lúc đó cấp trên chưa hoàn toàn tin tưởng hay ủng hộ tôi, nên tôi cảm thấy tôi không thể khiến cấp dưới thực hiện theo những chỉ đạo của mình. Cách duy nhất mà tôi có thể thực hiện được công việc của mình là cấp dưới của tôi phải tự nguyện làm theo các đề xuất của tôi. Bởi vậy tôi làm tất cả những gì có thể (không nhất thiết phải là những việc mà tôi thích) để tạo ra các chân giá trị cho công việc của cấp dưới, và do đó, cứu được chúng sinh. Sau đó, qua việc trao đổi với họ, giúp họ nhìn ra các giá trị đó, và thậm chí chúng tôi còn cùng nhau cải tiến nó. Và thực tế đã làm được như vậy chứ không chỉ là lý thuyết suông. Tôi nhận ra rằng một điều phối viên giỏi là phải lo toan được cho người khác.
Khi tôi toàn tâm toàn ý làm theo cách này, tôi thấy mình thực sự có tiến bộ.
Bằng cách trao quyền cho cấp dưới, chúng tôi đã đạt được những kết quả thiết thực cho tổ chức. Đến cuối nhiệm kỳ của mình, tôi đã giành được tín nhiệm của mọi người đến mức tôi cảm thấy rằng trọng trách của tôi lớn tăng lên gấp bội, bởi lúc đó họ làm theo chỉ đạo của tôi mà không hề có chút nghi ngại.
Căn nguyên của thành công
Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm lợi thế cạnh tranh để tồn tại, phát triển, kiếm lời, và có vị trí dẫn đầu lâu dài trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh của chúng tôi có thể là gì? Một chiến lược khôn ngoan? Một thiết kế độc đáo? Một sản phẩm có chất lượng hàng đầu? Giá cả cạnh tranh?
Với hiểu biết hạn chế của mình, tôi cho rằng tất cả những điều trên chẳng qua chỉ là sản phẩm phụ của sự hợp tác và hòa hợp. Gốc rễ thành công của chúng tôi không phải bởi sản phẩm hay chiến lược khôn ngoan – mà là chúng tôi có khả năng hòa hợp và phối hợp hiệu quả.
Phối hợp tốt là chìa khóa thành công
Sư phụ giảng về tầm quan trọng của việc phối hợp để thành công trong bán vé Thần Vận:
“Như mọi người đã biết có rất nhiều đệ tử Đại Pháp đã lập ra một số hạng mục [các việc] phản bức hại, hạng mục giảng chân tướng, hạng mục cứu người, chủ yếu nhất là mọi người cần phối hợp tốt, phối hợp với nhau tốt thì mới có thể khiến công việc làm được tốt.”(Đệ tử Đại Pháp nhất định phải học Pháp – Giảng Pháp tại Pháp hội vùng Metro Area ở Washington DC 2011)
Sư phụ cũng giảng trong “Giảng Pháp tại Pháp hội quốc tế New York [2009]”:
“thực ra tình huống bán vé ở các nơi, chính là biểu hiện chân thực của tình huống tu luyện và tình huống phối hợp của đệ tử Đại Pháp các nơi [đó], biểu hiện cụ thể.”
Đây là vấn đề rất trọng yếu. Phối hợp tốt không có nghĩa là “có thì là tốt” mà là “chắc chắn phải có”.
Do đó, vai trò chủ đạo mà các điều phối viên phải đảm nhiệm trong các hạng mục của chúng ta là tạo dựng được môi trường để phối hợp hiệu quả nhất. Trong một môi trường như vậy, dưới sự điều phối của các điều phối viên, những người tham gia hạng mục sẽ bắt đầu đánh giá cao sự cần thiết phải có tính chuyên nghiệp (làm việc toàn tâm toàn ý, học tập các kỹ năng mới, phát triển chiến lược, v.v..) sẽ sớm trở thành bản năng thứ hai – một phần tinh thần của tổ chức.
(Còn tiếp)
Bản tiếng Anh: https://en.minghui.org/html/articles/2015/4/6/149631.html
Đăng ngày 17-08-2015; Bản dịch có thể được hiệu chỉnh trong tương lai để sát hơn với nguyên bản.
